Familenunternehmensrecht: Familienunternehmen sind anders

Dienstag, 01. April 2014

FAMILIENUNTERNEHMENSRECHT

Familienunternehmen sind anders   

Familienunternehmen haben andere Strukturen und Prioritäten als börsennotierte Aktiengesellschaften mit ihrer anonymen Eigentümerstruktur oder Unternehmen im Besitz von Finanzinvestoren. Das Recht hingegen ist auf die Eigenheiten von Familienunternehmen kaum ausgerichtet. Hier setzen wir an und wollen in einer Reihe von Blogs pragmatische Regeln, rechtliche Spielräume und „Best Practices“ für Familienunternehmen beleuchten, aber auch aufzeigen, wo juristische Verfahren an ihre Grenzen stoßen. Oberstes Ziel ist Praxisrelevanz. Mit „Unternehmensrecht“ meinen wir die für Organisation, Leitung und Übertragung von Unternehmen geltenden wesentlichen Rechtsregeln.  

 

Was zeichnet Familienunternehmen aus? Generell ist dies die Orientierung an langfristigem, generationenübergreifenden Wirtschaften, damit einhergehend häufig eine hohe, über längere Zeit gewachsene Produktspezialisierung, eine starke lokale Verankerung, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter und eben der bestimmende Einfluss einer Familie als Gesellschafter und in der Geschäftsleitung. Der einzigartige Erfolg insbesondere deutscher Familienunternehmen, darunter viele „Hidden Champions“ (Hermann Simon) ist vor allem auf diese Charakteristika zurückzuführen (die ihrerseits auch geschichtlich bedingt sind, dazu brillant: Michael Hüther, Die unentbehrliche Nation, FAZ vom 24. März 2014, S. 6).  Familienunternehmen haben ihre Stärken in der Qualität der Produkte, dem hohen Aufwand für Produktentwicklung sowie einem starken Vertrieb. Die Finanzierungsstruktur ist dagegen nicht immer optimal, kein Wunder: Familienunternehmer begreifen sich mehr als Techniker und/oder Kaufleute als Finanzjongleure. Dauerhaft ist ein Familienunternehmen aber nur so stark wie der Zusammenhalt der Familie, die dahintersteht und ihre Fähigkeit, dem Unternehmen eine tragfähige Leitungsstruktur zu geben.

 

Dabei treffen rechtliche, familiäre und persönliche Gesichtspunkte zusammen. Viele der für Unternehmen allgemein geltenden Rechtsvorschriften sind aber nicht auf Familienunternehmen zugeschnitten. So gestattet das Aktienrecht einen unmittelbaren Einfluss der Eigentümer auf die Geschäftsführung gerade nicht und der Corporate Governance Codex wendet sich auch eher an börsennotierte Gesellschaften. Bei Familienunternehmen sind interne Organisation, Verantwortung und Zuständigkeiten persönlich geprägt, und die Loyalität des Unternehmers erstreckt sich nicht nur auf das Unternehmen und dessen Mitarbeiter, sondern auch auf die Familie. Damit sind aber auch Konflikte angelegt. Soll sich die Unternehmensführung nach der Familie richten und wenn ja wie; oder soll sich die Familie nach der Unternehmensorganisation richten? Konflikte werden häufig verdrängt und es mangelt an einer sinnvollen Abstimmung zwischen Unternehmens- und Familienbelangen, sei es weil der rechtliche Rahmen nicht oder nicht mehr passt, sei es weil vorhandene Gestaltungsspielräume nicht optimal genutzt werden. Einige Themen:

 

1.     „Hier geht es lang“ oder zeitgemäße Unternehmensführung

Unternehmensführung bei Familienunternehmen lässt sich häufig in einem Satz zusammenfassen: der Chef bestimmt, wo es lang geht. „Ich bin die Hauptversammlung“ ließ sich unlängst ein erfolgreicher Unternehmer vernehmen. Das andere Extrem: mehrere Familienstämme belauern sich gegenseitig und jeder fühlt sich für alles zuständig. Oder: alle wesentlichen Entscheidungen bedürfen der Zustimmung der Gesellschafter; dort enden sie aber wegen Stimmengleichheit stets in einer Pattsituation und werden daher nicht getroffen. Oder: die Vertreter der Familienstämme kommen leidlich gut miteinander aus, Entscheidungen werden „gentlemen-like“ im informellen Konsens getroffen, doch die nächste Generation steht vor der Tür und hat vielleicht Ziele, bei denen das Unternehmen nur als zuverlässige Geldquelle eine Rolle spielt. Was kann und sollte man in solchen Fällen tun, idealerweise bereits in „guten Zeiten“, wenn das Unternehmen prosperiert und intrafamiliäre  Konflikte noch nicht zutage getreten sind?  Man könnte dem Grundsatz folgen „If it ain‘t broken, don’t fix it“ oder seinem Verwandten: „Never change a winning team“ und damit die Dinge belassen wie sie sind. Die meisten Familienunternehmer würden diese Haltung aber  ihrer Geschäftspolitik nicht zugrunde legen, denn sie wissen, dass Stillstand Rückschritt bedeutet. Unzulängliche Regelungen zeigen sich in Krisen, treten aber längerfristig auch dann zutage, wenn Zuständigkeiten nicht klar verteilt sind oder die Unternehmensnachfolge nicht geregelt ist. Wir zeigen auf, wie man latenten oder akuten Handlungsbedarf erkennt und Abhilfe schaffen kann. 

 

2.      Der Regelungsflut entkommen  - Corporate Governance und Compliance

Corporate Governance und Compliance bedeuten im Ergebnis nichts anderes als gute Unternehmensführung. Für börsennotierte Aktiengesellschaften gibt es dazu bekanntlich eine Vielzahl von Regeln im Aktienrecht und im Corporate Governance  Kodex, die – zunehmend nach Vorgaben der EU - nahezu jedes Jahr verschärft werden. Zweifel dürfen geäußert werden, ob diese Regeln alle wirklich sinnvoll sind und ob manche von ihnen nicht  – in Anlehnung an die anglo-amerikanische Rechtskultur - lediglich zeitaufwendige formale Verfahren einführen, denen man mechanisch folgt und damit auf der sicheren Seite (die Amerikaner sagen dazu „safe harbor“) angelangt. Beispielhaft seine hier die Transparenzregeln in Abschnitt 6 des  Corporate Governance Codex genannt.  Ein Fest für Juristen, „Compliance-Berater“ und sonstige „Fachleute“ ist dieses Regelwerk allemal.  Die gute Nachricht: es gilt nicht vollumfänglich auch für Familienunternehmen. Wir erläutern, welche Regeln für Familienunternehmen im Sinne von „Best Practices“ empfehlenswert sind.

 

3.     Wenn es schwierig und emotional wird: Unternehmensnachfolge und Transaktionen

Besonderen Belastungen sehen sich Familienunternehmen ausgesetzt, wenn es um Unternehmenstransaktionen oder um die Unternehmensnachfolge (oder beide zusammen) geht. Diese Themen sind emotional aufgeladen und treffen die Beteiligten häufig unvorbereitet. Nachfolgethemen werden gern auf die lange Bank geschoben, und wenn sie angegangen werden, dann  nicht unbedingt nach klaren Kriterien und in einem Prozess, der alle Betroffenen sinnvoll einbindet. Bei dem geplanten Verkauf des Unternehmens oder wesentlicher Unternehmensteile (u.U. im Zusammenhang mit der Nachfolge) mag das Lebenswerk des Gründers berührt sein; die tatsächliche Verkaufsentscheidung fällt dann häufig nicht zu Beginn, sondern erst im Laufe des Prozesses (kürzlich wurde in der Presse von dem Fall Valensina berichtet, in dem der beauftragte Investmentbank zunächst das ganze Unternehmen zum Verkauf anbot, den Eigentümern dann aber klarwurde, dass sie „eigentlich“ nur einen Teilverkauf beabsichtigten).  Wie bereitet man sich, die Familie und die Mitarbeiter auf eine Unternehmenstransaktion vor? Bestehen vielleicht Alternativen zu einem Gesamt-Verkauf? Wie soll man den Verkaufsprozess angehen? Welche Rolle spielen Investmentbanken und Beratungshäuser? Der Unternehmer und  seine vertrauten Berater, typischerweise der Steuerberater und der Hausanwalt, neigen in dieser Situation nicht selten dazu, die Komplexität und Brisanz des Problems zu unterschätzen und meinen sie kämen mit „Bordmitteln“ damit schon selbst zurecht, was sich nicht selten zu spät als tragischer Irrtum erweist. Gleichzeitig ist die Suche nach geeigneten externen Beratern an Hand von Ranglisten o.ä. auch nicht unbedingt dazu angetan das richtige Beraterteam zu finden.   

Wir befassen damit, wie solche weittragenden Entscheidungen auf der Ebene der Familie, der Gesellschafter und des Unternehmens sinnvoll vorbereitet werden können. Dazu bedarf es zunächst einer Festlegung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele, sodann der Vorbereitung und schließlich der Umsetzung des Projektes. Wir geben Hinweise, wie sich vorhandene interne und externe personellen Ressourcen am besten einsetzen lassen und wo sie der Ergänzung durch zusätzliche externe Berater bedürfen.

Geschrieben von:  Reinhard Hermes
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