Familienunternehmensrecht: Leitung von Familienunternehmen oder das umgekehrte Anna Karenina-Prinzip

Dienstag, 01. April 2014

FAMILIENUNTERNEHMSENSRECHT

 Leitung von Familienunternehmen oder das umgekehrte Anna Karenina-Prinzip

 

„Alle glücklichen Familien gleichen einander, jede unglückliche Familie ist auf ihre eigene Weise unglücklich“ lautet der erste Satz von Tolstois Anna Karenina. Daraus hat man das „Anna Karenina-Prinzip“ abgeleitet, wonach für Glück stets die gleichen mehreren Faktoren zusammentreffen müssen, während es für Unglück ausreicht, wenn nur einer dieser Faktoren nicht vorhanden ist. Ist aber bezogen auf Familienunternehmen die umgekehrte These nicht mindestens ebenso plausibel: es gibt unterschiedliche Wege zum Erfolg, aber Misserfolg hat häufig die gleichen oder ähnliche Ursachen? Wie ermittle ich diese, insbesondere wenn es dem Unternehmen nach außen hin (noch) ganz gut geht?  

Eindeutig und für die Betroffenen besonders misslich sind die Fälle, in denen es bereits offenen Streit gibt, etwa über die Unternehmensnachfolge. Der Unwille des Unternehmensgründers über seine Nachfolge auch nur nachzudenken ist weit verbreitet. Die Gattin eines älteren Unternehmers, die sich bei einem externen Berater darüber beklagte, ihr Mann verhalte sich “unmöglich“, wittere hinter jeder Ecke und bei allen Vorschlägen der erwachsenen Kinder zu einer (objektiv dringend notwendigen) Umstrukturierung des Unternehmens Verrat, war zunächst verblüfft, anschließend aber geradezu erleichtert, von diesem zu hören, ihr Mann sei noch einer der „leichteren Fälle“ und es gebe für solche und auch schwerere (wenn auch nicht alle) Fälle von Zwistigkeiten Lösungsansätze, die sich bewährt haben.

Potentiell gefährliche Defizite bestehen vor allem dann, wenn die Unternehmensstruktur und -leitung mit der Entwicklung des Unternehmens nicht Schritt gehalten haben. Typische Fälle sind:

 

1)               Konflikte zwischen Unternehmen und Familie, Familienverfassung, Familienstiftung

Sind das Unternehmen und Familienangelegenheiten nicht klar voneinander getrennt, kommt es früher oder später zu Problemen. Ursache ist häufig eine unklare Kompetenzzuweisung (der „Junior“ beansprucht Entscheidungsmacht qua seiner Stellung, obwohl er weder Geschäftsführer noch Prokurist ist). Genauer betrachtet sind stets drei Kreise betroffen: der erste betrifft das Verhältnis der Gesellschafter zueinander, der zweite die Unternehmensleitung, bei der es darum geht  das operative Geschäft möglichst kompetent und reibungslos zu führen, der dritte die Familie, wo persönlich Beziehungen und Loyalität sowie familien- und erbrechtliche Themen im Vordergrund stehen (dazu Kirsten Baus, die Familienstrategie, 3. Auflage 2010). Sinnvoll ist es diese als eigenständige Kreise zu begreifen und sie jeweils klar auszugestalten, das heißt, erstens einen zeitgemäßen Gesellschaftsvertrag zu schließen (der durch Bestellung eines Beirats die Nutzung externer Expertise vorsehen kann), zweitens die Geschäftsführung durch eine Geschäftsordnung für die Geschäftsführung mit eindeutiger Aufgabenzuweisung klar zu regeln und drittens sich über die familiären Belange und Ziele einig zu werden, etwa durch Verabschiedung einer Familienverfassung. Weitergehender ist der Schritt das Unternehmen in eine Familienstiftung einzubringen zu gründen, die einerseits konfliktneutralisierend wirken, andererseits auch Perspektiven für das Unternehmen und Familienmitglieder eröffnen kann, die über Gewinnerzielung hinausgehen (durch eine Doppelstiftung lassen sich finanzielle Absicherung zukünftiger Generationen und soziale Zwecke verbinden, Näheres in einem späteren Blog).

 

2)               Geschäftsführungsregeln: Over-engineering und Under-engineering

In der Praxis häufig anzutreffen sind unklare Regeln betreffend die Rechte und Pflichten von Familiengeschäftsführern, insbesondere wenn sie unterschiedliche Stämme vertreten. Hat der Firmengründer noch alle Entscheidungen in alleiniger Machtvollkommenheit getroffen, müssen sich die Vertreter der nächsten Generation zusammenraufen. Anzutreffen ist dabei einerseits der Mangel an Kompetenzzuweisungen (Under-engineering), dann fühlt sich jeder Geschäftsführer im Zweifel für alles zuständig und/oder macht, was er will, mit der Folge, dass sich die stärkste Persönlichkeit durchsetzt und latenten Frust bei dem oder den anderen auslöst. Andererseits führt gegenseitiges Misstrauen nicht selten zu einer Geschäftsordnung, die bis ins kleinste Detail regelt wer was entscheiden kann und  sehr häufige Sitzungen vorsieht (Over-engineering), was das Unternehmen lähmen kann - in einem Extremfall bestimmte die Geschäftsordnung, dass nahezu täglich Besprechungen verschiedener Abteilungen anzuberaumen waren, die in der Summe einen Großteil der Arbeitszeit der Geschäftsführer in Anspruch nahmen.    

 

3)               Fehlende oder unzureichende Streitbeilegungsmechanismen

Der aktuelle Streit zwischen den Oetker Halbgeschwistern liefert ein Beispiel der Brisanz von intra-familiären Streitigkeiten in familiengeführten Unternehmen. In einem weniger prominenten Fall eines an sich gut aufgestellten Unternehmens, das medizinisch-technische Geräte herstellte, bekriegten sich die einzigen Erben des Firmengründers, Vetter und Kusine, über Jahre hinweg mit allen Mitteln. Mehrere Klagen gingen bis zum BGH, Anwälte und Professoren, die für teures Geld Gutachten fabrizierten, wurden reich, das Unternehmen, das an seinem Standort, einer Stadt mittlerer Größe, erhebliche Bedeutung hatte, ging pleite. Streit lässt sich für die Zukunft zwar nie ganz ausschließen. Streitträchtige, weil unklare oder auch unfaire Vereinbarungen in der Satzung oder in der Gesellschaftervereinbarung können aber in „guten Zeiten“ geändert werden. Das gilt auch für potentiell ausscheidungswillige Familiengesellschafter. „Reisende soll man nicht aufhalten“ heißt es. Wer unbedingt als Gesellschafter ausscheiden will, sollte das auch können, selbstverständlich in einer Weise, die das Unternehmen und die andern Gesellschafter nicht unverhältnismäßig belastet. Für den Fall, das es einmal kracht, helfen sinnvolle Streitbeilegungsmechanismen. Tiefsitzende Familienkonflikte lassen sich ohnehin nicht rechtlich, sondern nur pragmatisch und mit Blick darauf lösen, dass ihr rechtliches Ausfechten bis zum Schluss die Anwälte reich und die Beteiligten ärmer und nicht glücklich macht. 

 

4)     Veraltete Satzung

Satzungen oder Gesellschafterverträge von Familienunternehmen werden häufig wie Eheverträge behandelt: man schließt sie ab, schließt sie weg und solange alles gut geht, holt man sie auch nicht mehr hervor, auch weil ihre Lektüre außer für Juristen wenig spannend ist. Das ist bei Unternehmen, die nicht nur für die Zeitspanne einer Ehe angelegt sind, nicht ratsam, denn früher oder später wird es Konfliktthemen geben, die einen Blick in die Satzung erfordern. Eine nicht mehr zeitgemäße Satzung eines Familienunternehmens ist leicht an „Markern“ zu erkennen; diese stellen selbst nicht das Problem dar, doch sie weisen auf Probleme oder Handlungsbedarf hin: (1) Die Satzung ist noch maschinenschriftlich abgefasst, (2) sie umfasst deutlich weniger als zehn Seiten, (3) die Kapital- oder Hafteinlage ist noch in DM ausgedrückt, (4) Regelungen zu Stimmrechten und Minderheitsrechten bzw. zu Pattsituationen sind unzureichend oder fehlen ganz, (5) die Regelungen zur Übertragung von Gesellschaftsanteilen und zum Ausscheiden von Gesellschaftern sind rudimentär oder gar widersprüchlich, und (6) sinnvolle Streitbeilegungsmechanismen fehlen. Solche Satzungen waren ursprünglich nicht unbedingt „schlecht“, doch auf die seinerzeitigen Verhältnisse zugeschnitten waren sie der damaligen juristischen Praxis entsprechend meist dürftig in ihren Aussagen zu potentiell streitigen Themen. Der Rat kann hier nur sein, den Gesellschaftsvertrag „aufzuräumen“, und zwar möglichst zu einem Zeitpunkt, an dem keine kontroversen Entscheidungen anstehen.

 

Geschrieben von:  Reinhard Hermes
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