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Was Sie nicht in Handbüchern lesen

 

Teil 4: Der Beteiligungsvertrag

 

Der Unternehmer Friedrich Faber steht mit der Wertreich GmbH, einem Family Office,  und dessen Geschäftsführer Wilhelm Werther im Gespräch über eine Beteiligung der Wertreich GmbH an der Faber & Faber GmbH. Faber gefällt das Konzept von Wertreich, den einzelnen Portfoliounternehmen Raum für die Fortentwicklung ihres jeweiligen Geschäfts zu geben,  diesen aber mit ihrer Expertise, insbesondere was Controlling und Finanzierungsfragen angeht, stets zur Seite zu stehen. Er ist sich andererseits bewusst, dass er zukünftig nicht mehr alleiniger Herr im Hause sein wird, sondern sich mit dem Investor abstimmen muss und auch die Zukunft des Unternehmens möglicherweise nicht mehr ganz in seiner Hand liegt.

 

Eckpunkte im Letter of Intent

 

Die Parteien haben sich bereits in einem Letter of Intent über die Eckpunkte der Beteiligung verständigt. Danach soll die  Wertreich GmbH, abhängig von der noch durchzuführenden Bewertung der Faber & Faber GmbH, maximal 49% der Anteile an Faber & Faber übernehmen, ein Mitspracherecht an wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen erhalten und nach fünf Jahren den Exit herbeizuführen dürfen. Faber soll zunächst weiterhin als Geschäftsführer tätig bleiben. Mit dem Letter of Intent verpflichten sich die Parteien allerdings noch nicht, den Beteiligungsvertrag auch tatsächlich abzuschließen. Verbindlich sind darin lediglich einige Klauseln, insbesondere die wechselseitige Vertraulichkeits-verpflichtung.

 

Der Beteiligungsvertrag und Bewertung  – Grundsätzliches 

 

Nun geht es darum, den Beteiligungsvertrag und Nebenabreden dazu im Einzelnen zu verhandeln und dazu den aktuellen Wert der Faber & Faber GmbH zu ermitteln.  Faber wird sich in dem Zusammenhang nochmals seine Interessen vor Augen führen, aber ebenso Werthers Motivation in sein Unternehmen zu investieren. Faber benötigt Kapital für sein Unternehmen, will dort zumindest mittelfristig als Mehrheitsgesellschafter engagiert bleiben und die Nachfolgeentscheidung möglichst noch etwas aufschieben. Werther wünscht ein solides, gewinnversprechendes Investment, von dem er sich aber letztlich auch wieder trennen kann und will dieses durch Einfluss auf die Geschäftsführung, insbesondere die Finanzen, absichern.  Nachfolgend werden beispielhaft einige wesentliche Punkte genannt, die Faber bei den Verhandlungen im Auge behalten sollte. 

 

Höhe und Form der Beteiligung

 

Die Höhe der Beteiligung bestimmt sich in erster Linie nach der Bewertung der Faber & Faber GmbH und dem Kapitaleinsatz des Investors.  Faber geht es nicht darum für sich und seine Familie Geld einzusammeln, sondern seinem Unternehmen frische Liquidität zuzuführen. Das ist auch im Sinne der Wertreich GmbH. Daher ist man sich schnell einig, dass die Beteiligung ausschließlich in Form einer Barkapitalerhöhung (und nicht etwa teilweise durch Verkauf von Anteilen Fabers an die Weitreich GmbH) erfolgen soll.

 

Bewertung der Faber & Faber GmbH

 

Werther ist bereit einen bestimmten Betrag in Bar für die Beteiligung aufzuwenden. Im Zuge der ersten Gespräche, die zum Abschluss des Letter of Intent führten, gingen die Parteien davon aus, dass dieser Betrag für eine Beteiligung in der Größenordnung von zwischen 35 und 45 Prozent an der Faber & Faber GmbH ausreicht. Die Bewertung eines Unternehmens hängt von der Bewertungsmethode und dem Bewertungsmaßstab ab. In der Regel wird dabei heute auf die Ertragsfähigkeit des Unternehmens abgestellt, die typischerweise nach bestimmten Regeln aus historischen Zahlen, einem Prognose-Element sowie aus dem Vergleich mit in jüngerer Zeit erzielten Preisen in derselben Branche hergeleitet wird.   

 

Bewertungsgutachten

 

Faber und Werther haben sich darauf verständigt, dass für eine genauere Wertermittlung ein auf Unternehmensbewertungen spezialisiertes Beratungsunternehmen beauftragt werden soll. Die Kosten soll Faber tragen, da Werther seine Investitionsentscheidung endgültig erst nach Vorlage des Bewertungsgutachtens treffen will. Für Faber ist es sinnvoll, den Wert des seines Unternehmens ermitteln zu lassen, denn darauf wird es auch ankommen, sollte er sich nach Alternativen umschauen müssen. Da Faber das Gutachten bezahlt, steht es ihm auch zu, einen Gutachter seines Vertrauens auszuwählen. Gegen Fabers Wahl wird sich Werther nur mit guten Gründen sperren. Wichtig ist, dass das Bewertungsunternehmen professionell arbeitet, Expertise in der Branche der Faber & Faber GmbH vorweisen kann und die Herleitung des Unternehmenswerts und die in dem Zusammenhang getroffenen Annahmen (zu angenommenen Zinssätzen und anderen Faktoren) transparent macht.  Faber hat in Abstimmung mit Werther ein Beratungsunternehmen gefunden, das diesen Ansprüchen genügt. Dieses hat ein Wertgutachten erstellt, auf dessen Basis sich Faber und Wertreich rasch darüber einigen, dass Wertreich mit dem von Werther avisierten Barbetrag eine Beteiligung von 40 Prozent  an der Faber & Faber GmbH erwerben soll.  

 

Mehrheits- und Minderheitsbeteiligung

 

Faber wird zwar mit 60 Prozent der Anteile die Mehrheit an seinem Unternehmen behalten, doch muss ihm klar sein, dass er dessen Geschicke dennoch nicht mehr alleine bestimmen wird, denn auch bei einer Minderheitsbeteiligung wird Wertreich darauf bestehen sich in der Satzung oder dem Beteiligungsvertrag maßgebliche Einflussmöglichkeiten zu sichern. Die gesetzlichen Mehrheitsregeln, nachdem ein Gesellschafter mit 51 Prozent der Anteile das Unternehmen weitgehend autonom leiten kann (lediglich sehr grundlegende Entscheidungen bedürfen nach dem Gesetz einer qualifizierten Mehrheit), würden damit durch die Vereinbarung zwischen den Parteien verdrängt. Diesem Ansinnen wird sich Faber nicht widersetzen können, will er mit der Wertreich GmbH ins Geschäft kommen.  

 

Mitspracherechte

 

Wertreich wird also darauf bestehen, dass wesentliche Entscheidungen nur von beiden Parteien gemeinsam getroffen werden können: das gilt für die Aufstellung des Budgets,  Investitionen und sonstige größere Ausgaben, bedeutende Personalentscheidungen, Erwerb und Veräußerung wesentlicher Vermögensgegenstände, Gewinnverwendung und etwaige Nachschusspflichten sowie die Veräußerung von Geschäftsanteilen an Dritte. Damit sitzen die Parteien in einem Boot: können sie sich nicht einigen, nimmt dieses im Zweifel nicht schnellere Fahrt auf, sondern behält die  Geschwindigkeit und den bisherigen Kurs bei. Daher sollten Faber und Wertreich sich über einige geschäftliche Eckpunkte möglichst schon vorab einigen.

 

Erlaubte Übertragung von Anteilen auf Dritte

 

Zunächst ist es Faber aber wichtig, zumindest in einem Punkt alleine entscheiden zu können: er möchte seine Anteile ganz oder teilweise auf seine Kinder oder andere Verwandte übertragen dürfen, im Wege der vorgezogenen Erbfolge, aus steuerlichen oder sonstigen Gründen. Die Wertreich GmbH wird sich dem vermutlich nicht verschließen, möchte es aber weiterhin nur mit Faber als Ansprechpartner zu tun haben (oder einer anderen Einzelperson, sollte Faber etwas zustoßen).  Das lässt sich dadurch erreichen, dass die Rechte an allen Anteile, die Faber und seiner Familie gehören, nur gemeinsam, und zwar durch Faber bzw. bei dessen Verhinderung, einer vorab bestimmten anderen Person ausgeübt werden können. Über die familieninterne Entscheidungsfindung muss Faber dann mit den betreffenden Familienmitgliedern eine separate Vereinbarung schließen.  

 

Geschäftsplan und Budget

 

Um langwierige Diskussionen über die Geschäftspolitik bereits zu Beginn der Zusammenarbeit zu vermeiden ist Faber und Wertreich zu empfehlen als Bestandteil des Beteiligungsvertrages für die ersten 12 bis 24 Monate einen verbindlichen Geschäftsplan mit einem möglichst realistischen Budget, einschließlich und Investitionsplan und dessen  Finanzierung durch Eigenkapital oder Fremdkapital, aufzustellen. Das Thema hat schon zu Beginn ihrer Gespräche eine Rolle gespielt: was sind die Pläne, wie und vor allem mit welchen (finanziellen)  Mitteln sollen diese umgesetzt werden und wer übernimmt dafür die Verantwortung? Nun ist die Zeit gekommen, Details festzulegen. Das zwingt zur Auseinandersetzung mit den strategischen und operativen Zielen und hält zu Disziplin an. Außerdem entdecken die Parteien möglicherweise einen bereits vorhandenen versteckten Dissens über ihre jeweiligen Absichten und Prärogativen bzw. legen sich über ihr jeweiliges Ziel Rechtschaffenheit ab, bevor sie sich aneinander binden. Allerdings sollte der Geschäftsplan auch Flexibilität für  unvorhergesehene Ereignisse gestatten.  

 

Gewinnverwendung  

 

Zum Budget, aber über dieses inhaltlich und zeitlich hinausweisend, gehört auch eine Vereinbarung über das heikle Thema der Gewinnverwendung.  Sollen Gewinne ganz oder überwiegend im Unternehmen verbleiben und für Investition verwandt werden oder als Rücklage für schlechte Zeiten dienen?  Oder ist es Faber wichtig, dass bestimmte Beträge an ihn und seine Familie zur Abdeckung von Lebenshaltungskosten oder für andere Zwecke ausgeschüttet werden? Legt vielleicht umgekehrt die Wertreich GmbH Wert auf möglichst hohe regelmäßige Ausschüttungen?  

 

Geschäftsleitung

 

Wenn Faber als Geschäftsführer weitermacht, stellt sich die Frage, ob noch ein weiterer, von der Wertreich GmbH bestimmter Geschäftsführer bestellt werden soll, z.B. für Finanzen und Controlling.  Wichtig für Faber ist: Ressortzuständigkeiten lassen sich zwar intern auf zwei oder mehrere Geschäftsführer verteilen. Verantwortlich im Rechtsverkehr mit Dritten ist aber jeder  Geschäftsführer persönlich, und zwar nicht nur für das ihm intern zugewiesene Ressort.  Faber sollte aber auch in die Zukunft blicken: wenn er nicht mehr als Geschäftsführer fungieren kann oder will, dann sollte er zumindest darauf bestehen einen  Geschäftsführer seiner Wahl bestimmen zu können. Ein solches Entsendungsrecht wird sich für den Fall vermutlich auch die Wertreich GmbH einräumen lassen wollen. Geregelt werden sollte dann auch, ob und unter welchen Umständen eine Partei einen von der Gegenseite vorgeschlagenen Geschäftsführer ablehnen kann.

 

Geschäftsführervertrag

 

Fabers Geschäftsführervertrag ist vermutlich neu zu fassen.  Bestimmte emotional potentiell aufgeladene Dinge (Klassiker: Größe des Firmenwagens und anderen „Goodies“ wie etwa der zweite oder dritte Firmenwagen für Fabers Frau und Tochter) sind, mit allem gebotenen Takt(!), neu zu regeln; eine bislang geübte Praxis der engen Verflechtung zwischen Unternehmensvermögen und Privatvermögen muss modifiziert werden.  Bei dem Geschäftsführervertrag ist im Übrigen vor allem die Laufzeit wichtig, denn für den fix vereinbarten Zeitraum kann Faber nicht bzw. nur aus wichtigem Grund als Geschäftsführer abberufen werden und hat Anspruch auf sein Geschäftsführergehalt.

 

Aufsichtsrat, Beirat, sonstige Gremien?

 

Die Wertreich GmbH wird möglicherweise auf die Entsendung eines Geschäftsführers verzichten, ihre Kontrollbefugnisse dann aber in anderer Form, entweder über die Gesellschafterversammlung oder über einen Aufsichtsrat, Beirat oder ein Gremium mit ähnlicher Funktion (wie etwa ein Gesellschafterausschuss) ausüben wollen. Da die Faber & GmbH nicht mitbestimmungspflichtig ist, hat sie keinen obligatorischen Aufsichtsrat. Es kann daher ein fakultativer Aufsichtsrat oder, wie dies typischerweise der Fall ist, ein Beirat bestellt werden, dessen Kompetenzen in weitem Ermessen der Gesellschafter festgelegt werden können.

 

Zusammensetzung und Aufgaben des Beirats

 

Der Beirat sollte nicht, auch nicht teilweise, personenidentisch mit der Geschäftsführung sein. Zusammensetzung, Entsendungsrechte und Kompetenzen sind frühzeitig zu regeln.  Je nach Größe des Beirats sollte Faber eine oder mehrere Personen seines Vertrauens in den Beirat entsenden, und zwar möglichst welche mit unternehmerischer Erfahrung (Rechts- oder Steuerberater eignen sich hier nicht unbedingt!).  Auch Wertreich wird eine oder mehrere Personen benennen, die vermutlich ebenfalls über Industrieexpertise verfügen. Die Zustimmungsbefugnis zu wesentlichen Entscheidungen kann weitgehen auf den Beirat delegiert werden. Faber wird aber darauf achten müssen, inwieweit seine Stellung als Mehrheitsgesellschafter durch den Beirat möglicherweise beeinträchtigt werden könnte.  

 

Berichtspflichten

 

Die Geschäftsleitung hat den Gesellschaftern bzw. dem Beirat zu berichten.  Bei der Festlegung der Einzelheiten sollten sich Faber und die Wertreich GmbH von pragmatischen Grundsätzen leiten lassen, denn zu rigide und formalistische Vorschriften sind meistens nicht zielführend: sie behindern das tägliche Geschäft, dringen in den Kernbereich der Geschäftsführung und deren Verantwortung ein und sind nicht geeignet sie Übernahme von Verantwortung und die Vertrauensbildung zu zwischen Faber und der Wertreich GmbH bzw. zwischen Geschäftsführung und Beirat zu fördern.

 

* * *

 

Weitere wesentliche Bestandteile des Beteiligungsvertrages sind Regelungen über die Frage was passiert, wenn sich die Parteien über eine Frage nicht einigen können, und das besonders heikle Thema wie sie gegebenenfalls wieder auseinander kommen.

 

Dazu mehr im nächsten Blogbeitrag

 

 

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Mon, 06 Oct 2014 11:44:00 +0200
Familienunternehmensrecht: Beteiligung eines Investors – Königsweg oder Crux? http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/familienunternehmensrecht-beteiligung-eines-investors-koenigsweg-oder-crux.html Was Sie nicht in Handbüchern lesen - Teil 3 -

 

Beteiligung eines Investors – Königsweg oder Crux?

Was Sie nicht in Handbüchern lesen

- Teil 3 -

 

Der Unternehmer Friedrich Faber hat sich nun dafür entschieden, einem Investor eine Beteiligung an der Faber & Faber GmbH einzuräumen. Er hat bereits mit mehreren M&A Beratungshäusern gesprochen und von einem von ihnen einen guten Eindruck gewonnen. Er überlegt diesem Beratungshaus den Auftrag zu erteilen, einen geeigneten Investor für ihn zu finden.

 

Limitierte Auktion – Vor- und Nachteile

 

Faber hat sich inzwischen auch mit den Verfahrensschritten für die Suche nach einem Investor und die anschließende Vertragsanbahnung vertraut gemacht: der M&A Berater wird zunächst eine größere Anzahl von potentiellen Investoren anonym kontaktieren und einigen von ihnen, die ernsthaftes Interesse zeigen, nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung den Namen Faber & Faber enthüllen und Einblick in die Zahlen und Rechtsverhältnisse des Unternehmens gewähren.  Dieses Verfahren einer sogenannten limitierten Auktion ist weit verbreitet, vor allem wenn es um die Veräußerung eines Unternehmens im Ganzen geht, bei der für den Verkäufer die Höhe des erzielten Kaufpreises im Vordergrund steht. Auktionsverfahren finden inzwischen aber auch bei der Veräußerung von (Minderheits-) Beteiligungen Anwendung.

 

Faber zögert aber noch, diesen Weg einzuschlagen. Einerseits ist ihm zwar klar, dass er auf diese Weise einen großen Kreis potentieller Investoren erreichen kann, andererseits ist er besorgt, dass auch wenn jeder Interessent eine Vertraulichkeitsverpflichtung eingehen muss, zu viele Leute, einschließlich Wettbewerber von dem Projekt erfahren und Betriebsgeheimnisse preisgegeben werden.

 

Während Faber noch überlegt, wie er mit dem Problem umgehen soll, erhält er einen Anruf von Wilhelm Werther, dem Geschäftsführer der Wertreich GmbH, der Holding Gesellschaft eines Family Offices.

 

Ein möglicher Investor meldet sich auch ohne Auktionsverfahren

 

Werther hatte gegenüber Faber bereits vor längerer Zeit Interesse an einer vollständigen Übernahme der Faber & Faber GmbH bekundet, würde sich aber, wie er nun sagt, auch mit einer Minderheitsbeteiligung begnügen. 

 

Benötigt Faber jetzt noch einen M&A Berater?

 

Faber könnte sich vorstellen mit Werther ins Geschäft zu kommen.  Er fragt sich, ob er nun auf einen M&A Berater verzichten kann. Wählt Faber die Wertreich GmbH als Investor aus, so entfällt in der Tat eine wesentliche Aufgabe des M&A Beraters, nämlich die Identifizierung eines geeigneten Investors. Doch leistet ein guter M&A Berater auch bei der Vorbereitung, Verhandlung und Durchführung der Transaktion gute Dienste. Diese Aufgaben könnte allerdings möglicherweise auch ein wirklich versierter Anwalt und/oder Steuerberater wahrnehmen. Dann erscheint die Einbindung eines M&A Beratungshauses verzichtbar.

 

Bewertung der Faber & Faber GmbH

 

Vor Aufnahme der Verhandlungen mit der Wertreich GmbH sollte sich Faber über den Wert seines Unternehmens und damit den Preis einer möglichen Beteiligung klarwerden. Wenn er  selbst dazu noch keine eindeutigen Vorstellungen hat, bestünde eine Möglichkeit darin, ein auf Unternehmensbewertungen spezialisiertes Unternehmen ansprechen. Für eine erste Analyse, die auf historischen Finanzdaten der Faber & Faber GmbH beruht, allgemein anerkannte Bewertungsmethoden verwendet und Vergleichszahlen aus demselben Industriesektor in den Blick nimmt, muss er keine sonderlich hohen Kosten aufwenden.

 

Was muss Faber über die Wertreich GmbH und ihre Portfolio-Unternehmen wissen?

 

Vor allem muss sich Faber eingehend über die Wertreich GmbH, deren Eigentümerstruktur und Anlageziele sowie das vorhandene Portfolio von Beteiligungen und deren Entwicklung unter der Ägide der Wertreich GmbH informieren. Er sollte ausführlich mit Werther und dessen für die Portfolioverwaltung zuständigen Mitarbeitern sprechen, aber auch, wenn möglich, mit deren Zustimmung den Kontakt zu den Geschäftsführern und/oder sonstigen Anteilseignern der anderen Portfoliogesellschaften suchen. Er kann damit herausfinden, ob sich die geschäftspolitischen Ziele beider Seiten in Einklang bringen lassen, wie sich die Zusammenarbeit der operativen Gesellschaften mit der Holding im täglichen Geschäft  gestaltet und ob die Chemie zwischen den beteiligten Personen stimmt.

 

Der Abschluss eines Letter of Intent oder eines Term Sheet ist sinnvoll

 

Wenn Faber ernsthafte Gespräche mit Werther über eine Beteiligung der Wertreich GmbH aufnimmt, sollte er daran denken, die Eckpunkte der Vereinbarung frühzeitig festzulegen, zunächst intern (auch um eigene „Schmerzgrenzen“ zu definieren) und dann gemeinsam in einer Vereinbarung mit der Wertreich GmbH, um herauszufinden, ob trotz gegenseitiger Sympathie nicht doch unüberwindliche Gegensätze bestehen. Dazu bietet es sich an, die wesentlichen Punkte in einem sogenannten „Letter of Intent“ oder einem „Term Sheet“ (die Begriffe sind weitgehend deckungsgleich) festzulegen, die zwar noch keine rechtliche Verpflichtung zum Abschluss des Vertrages begründen, aber die Parteien dazu zwingen, sich über diese Punkte frühzeitig Gedanken zu machen und gegebenenfalls den Prozess abzubrechen, bevor hohe Kosten entstanden sind.

 

Was gehört in den Letter of Intent / das Term Sheet?

 

Wesentlich ist natürlich erstens eine Verständigung über die Höhe der Beteiligung und den vom Investor dafür zu zahlenden Preis.  Auch die Ausgestaltung der Beteiligung – in der Regel durch eine Kapitalerhöhung – sollte bereits in Grundzügen festgelegt werden. Zweitens sollte Einigkeit hergestellt werden über Eckpunkte der Organisation der Geschäftsführung und die Geschäftsziele (welche Rechte werden der Wertreich GmbH eingeräumt, welche Vorstellungen bestehen hinsichtlich Investitionen und Dividendenpolitik). Drittens sind Beschränkungen der Übertragung von Gesellschaftsanteilen zu vereinbaren – weder Faber noch die Wertreich GmbH möchten unversehens einen ihnen unbekannten Dritten als Mitgesellschafter von Faber & Faber vorfinden. Schließlich ist viertens auch das heikle Thema des Exits in den Blick zu nehmen. Family Offices haben zwar anders als Private Equity Häuser keinen zeitlich begrenzten Anlagehorizont, doch wird es dem Interesse beider Seiten entsprechen, sich zu vernünftigen Bedingungen auch wieder trennen zu können und Faber möchte gegebenenfalls die Beteiligung zurück erwerben können. 

 

Die Lösung kritischer Punkte nicht aufschieben!

 

Der Letter of Intent bzw. das Term Sheet geht damit zwar bereits recht weit ins Detail der Vertragsausgestaltung, doch zeigt die Erfahrung, dass solche wesentlichen Punkte vorab geklärt werden sollten, damit  Faber sich bei Nichteinigung frühzeitig, und nicht erst nach langwierigen, kostenträchtigen und schließlich fruchtlosen Verhandlungen über den Beteiligungsvertrag nach Alternativen umsehen können. Denn mit zunehmender Verhandlungsdauer wird sich seine Position vermutlich schwächen.

 

Näheres zur Verhandlungsstrategie und zum Beteiligungsvertrag sowie dem weiteren Schicksal von Faber & Faber in einem der nächsten Blogbeiträge.  

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Thu, 22 May 2014 16:23:00 +0200
Familienunternehmensrecht:Beteiligung eines Investors – Königsweg oder Crux? http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/familienunternehmensrechtbeteiligung-eines-investors-koenigsweg-oder-crux.html Was Sie nicht in Handbüchern lesen - Teil 2 - Beteiligung eines Investors – Königsweg oder Crux?

Was Sie nicht in Handbüchern lesen

- Teil 2 -

 

Der Unternehmer Ferdinand Faber hat den Entschluss gefasst, sich auf die Suche nach einem familienfremden Investor für die Faber & Faber GmbH zu begeben, um seinem Unternehmen dringend benötigtes Kapital zuzuführen und auch um Zeit für die Nachfolgeentscheidung zu gewinnen.

 

Wie soll Faber das Projekt angehen?

 

Faber stellen sich nun mehrere Fragen. Wo soll er beginnen?  Wie kann er sich und sein Unternehmen sinnvoll vorbereiten?  Wie findet er den richtigen Investor?  Welchen Bedarf an Unterstützung durch Berater hat er und wie kann diesen Bedarf decken? Die letzte Frage treibt ihn besonders um, denn er hat vor einigen Jahren einen Unternehmensberater  mit einer Strategieanalyse beauftragt, mit einem aus seiner Sicht überschaubaren Ergebnis, aber hohen Kosten.    

 

Einen M&A Berater beauftragen?

 

Der befreundete Unternehmer Georg Gänsbier rät Faber, einen M&A Berater zu beauftragen, der alle diese Fragen beantworten und Faber helfen könne, einen geeigneten Investor zu finden. Für Faber sind „M&A Berater“ oder  „Investmentberater“ aber eher diffuse Begriffe. In der Tat, ähnlich wie bei dem italienischen Nachtisch Tiramisu verbinden sich damit unterschiedliche Vorstellungen. Weder sind mit diesen Begriffen halbwegs definierte Tätigkeitsbilder verbunden noch sind es rechtlich geschützte Bezeichnungen.    

 

Investmentbanken und M&A Berater

 

Beratung bei M&A Transaktionen leisten zunächst die Investmentbanking-Abteilungen von Großbanken wie Goldman Sachs, Deutsche Bank und UBS, aber auch entsprechende Abteilungen von mittelgroßen Banken und Privatbanken. Großbanken konzentrieren sich dabei auf Börsengänge, beraten aber auch bei Unternehmenskäufen und -verkäufen sowie Beteiligungen, allerdings mit Schwerpunkt strategische Großtransaktionen (deren strategischen Mehrwert sie sich zu einem guten Teil selbst ausdenken und hoch vergüten lassen).     

 

Daneben gibt es eine große Zahl von M&A Beratungshäusern ganz unterschiedlichen Zuschnitts. Größere, professionell aufgestellte Unternehmen begleiten jährlich Dutzende von Transaktionen. Es finden sich aber auch mittelgroße und kleinere Häuser sowie Boutiquen und Einzelkämpfer, die erfolgreich arbeiten. Einige davon sind auf bestimmte Branchen spezialisiert. Insgesamt ist der Markt sehr unübersichtlich.

 

Wozu braucht Faber überhaupt einen M&A Berater?

 

Fabers Freund Gänsbier hat die Tätigkeit von M&A Beratern eher wolkig beschrieben. Schaut man näher hin, kann ein guter M&A Berater mehrere Aufgaben erfüllen:

- aufgrund seiner Marktkenntnis und Erfahrung ist er in der Lage, einen methodischen Suchprozess nach einem Investor durchzuführen und dabei einen größeren Kreis potentieller Investoren zunächst anonym anzusprechen;

er erstellt eine professionelle aussagekräftige Angebotsunterlage;

- er weiß, welche Informationen über das Unternehmen potentiellen Investoren eher früher und welche ihnen eher später gegeben werden sollten;

-  er bereitet den Verkäufer und das Unternehmen auf den Due Diligence Prozess und  Fragen von und Verhandlungen mit Investoren vor; und

- er berät bei der Verhandlungsführung zu Fragen der Gesamtstrategie und Verhandlungstaktik und weiß aufgrund seiner Erfahrung, was möglicherweise „geht“ und wo er die Erwartungen des Auftraggebers eher dämpfen muss.   

 

Einen geeigneten M&A Berater auswählen

 

Wie soll Faber nun vorgehen?  Am liebsten würde er, abgesehen vielleicht von der Suche nach geeigneten Investoren-Kandidaten, alles selbst machen und entscheiden, wie er es als Unternehmer seit Jahrzehnten gewohnt ist.  Doch wird ihm rasch klarwerden, dass er sich auch weiterhin vornehmlich um das laufende Geschäft kümmern muss und einen erfahrenen Projektmanager benötigt. Sollten er nicht bereits mit einem potentiellen Investor in Kontakt stehen und versierte anwaltliche und steuerliche Berater haben, liegt es daher nahe einen M&A Berater hinzuzuziehen. Wenn Faber nicht schon einen vertrauenswürdigen Berater kennt, sollte er mehrere Häuser kontaktieren und diese auffordern, jeweils einen Vorschlag vorzulegen. Seriöse Beratungsunternehmen werden auf vertraulicher Basis eine Reihe von Daten abfragen und dann mit einigem Aufwand, aber in diesem Stadium ohne Kosten für Faber, ein Konzept erstellen, wie ein Investor gewonnen werden kann. Das Konzept sollte auch Indikationen zu dem Wert der Faber & Faber GmbH und daraus abgleitet die Höhe der Gegenleistung für die Einräumung einer Beteiligung enthalten sowie einen Überblick möglicher Kategorien von Investoren bieten.

 

Vereinbarung mit dem M&A Berater

 

Hat Faber einen M&A Berater gefunden, mit der er zusammenarbeiten möchte, so wird  ihm dieser den Entwurf eines Beratungsvertrags vorlegen. Der Berater wird darauf bestehen, für die Laufzeit des Vertrages exklusiv beauftragt zu werden. Die Aufgaben des M&A Beraters werden in dem Vertrag im Einzelnen festgelegt.

 

Vergütung des M&A Beraters

 

Ein Kernstück des Beratungsvertrages ist die Vergütungsregelung. Diese setzt sich zusammen aus einem monatlichen Grundbetrag in überschaubarer Höhe (typischerweise ein niedriger oder mittlerer fünfstelliger Betrag), einer Regelung über Kostenersatz und dem wesentlichen Teil, einer erfolgsabhängigen Vergütung, die einem Prozentsatz des erzielten Verkaufserlöses bzw. des für die Beteiligung von dem Investor gezahlten Preises entspricht. Dieser Prozentsatz wird vorab festgelegt und erhöht sich, wenn ein für Faber besonders attraktiver Preis erzielt wird. Beratungsverträge sind zwar weitgehend standardisiert, gleichwohl sollte Faber mit einem mit solchen Verträgen vertrauten Rechtsberater den ihm vorgelegten Entwurf eingehend prüfen.  

   

Fitmachen für die Transaktion: Welche weiteren Berater benötigt Faber?

 

Nachdem Faber einen M&A Berater gefunden oder sich dafür entschieden hat, auch ohne einen solchen auszukommen, wird er sich und sein Unternehmen für die Transaktion fitmachen müssen. Zunächst wird er zu überlegen haben, ob ihm ausreichende interne und externe personelle Ressourcen zur Verfügung stehen und wen er mit der internen Koordination beauftragen kann.  Kann er ausschließlich auf seinen Hausanwalt und seinen bewährten Steuerberater vertrauen oder sollte er eine Großkanzlei oder einen versierten Spezialisten hinzuziehen? Für Transaktionen dieser Art sind Erfahrung und Fachexpertise unabdingbar, um nicht gegenüber einer mit allen Wassern gewaschenen Gegenseite ins Hintertreffen zu geraten. Kommt Faber zu dem Schluss, dass er spezialisierter rechtlicher und/oder steuerlicher Beratung bedarf, sollte er ein Anforderungsprofil erstellen und mehrere Angebote einholen und in dem Zusammenhang auch prüfen, ob und inwieweit eine Zusammenarbeit mit seinen vertrauten Rechts- und Steuerberatern möglich und sinnvoll ist, um seine Kosten in Grenzen zu halten und vorhandene Ressourcen möglichst optimal zu nutzen.

 

Näheres in den nächsten Blogbeiträgen.

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Thu, 22 May 2014 16:16:00 +0200
Familienunternehmensrecht: Beteiligung eines Investors – Königsweg oder Crux? http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/mai-2014-familienunternehmensrecht-beteiligung-eines-investors-koenigsweg-oder-crux.html Was Sie nicht in den Handbüchern lesen - Teil 1 -

 


 

Beteiligung eines Investors – Königsweg oder Crux?

Was Sie nicht in den Handbüchern lesen

- Teil 1 -

 

Der Unternehmer Ferdinand Faber, Inhaber der von seinem Vater gegründeten Maschinenfabrik Faber & Faber GmbH mit € 270 Mio. Umsatz, ist 63 Jahre alt. Sein Sohn Stefan, 24, studiert Germanistik und Kunstgeschichte. Seine Tochter Tanja, 21, hat ein Studium der Betriebswirtschaft aufgenommen. Fabers Arzt hat ihm geraten angesichts seiner Herzprobleme kürzerzutreten.

 

Fabers Herausforderung

 

Faber war es mit großem Einsatz gelungen, die Faber & Faber GmbH erfolgreich durch die Krise 2009 zu steuern. Das Unternehmen steht derzeit nicht schlecht da; es ist profitabel, die Marke ist etabliert und genießt einen guten Ruf, die Produkte sind hochwertig und finden in der EU, aber auch in Nordamerika und in Ostasien Anklang. Allerdings ist Faber bewusst, dass er bald erhebliche Investitionen tätigen muss, die er aus Eigenmitteln nicht stemmen kann, um die nächste Generation der wichtigsten Produktlinie zu entwickeln. Faber hat vor einigen Jahren zwei sehr tüchtige junge Leute, den Ingenieur Ingolf Insterburg und den kaufmännischen Leiter Karl Krauthammer für sein Unternehmen gewinnen können.

 

Welche Optionen hat Faber?

 

Faber hat bereits einige Anfragen erhalten, die Faber & Faber GmbH zu verkaufen. Trennen möchte er sich von seinem Lebenswerk aber eigentlich nicht, zumindest nicht bis er weiß, ob seine Tochter Tanja das Unternehmen fortführen will. Wie kann Faber das Dilemma lösen, dass er alsbald betriebswirtschaftlich notwendige kapitalintensive Entscheidungen treffen muss, aber die Nachfolge noch nicht befriedigend regeln kann? Weder Weitermachen wie bisher noch der Verkauf seines Unternehmens erscheinen ihm als attraktive Optionen. Faber überlegt, sich ob er einen familienfremden Investor als (Minderheits-)Gesellschafter der Faber & Faber GmbH aufnehmen soll, der frisches Kapital mitbringen würde.

 

 

Was spricht für und gegen die Aufnahme eines Investors?

 

Einen familienfremden Investor zu beteiligen, hat für Faber Vor- und Nachteile. Einerseits könnte er mit frischem Kapital die anstehenden Investitionen vermutlich ganz oder überwiegend finanzieren. Weiterhin kann Faber erwarten, dass ein Investor Knowhow mitbringt, insbesondere was Finanzen und Controlling betrifft. Schließlich könnte er die Nachfolgeentscheidung zunächst vertagen.  Andererseits wäre Faber nicht mehr alleiniger Herr im eigenen Haus. Bei der Unternehmensführung müsste er sich zukünftig an dem Investor und dessen Interessen und Erwartungen hinsichtlich Profitabilität orientieren. Außerdem kann er sich nicht ohne weiteres von dem Investor wieder trennen.

 

Fabers Wünsche und unterschiedliche Interessen potentieller Investoren

 

Fabers Interessen und die eines potentiellen Investors werden sich allerdings nur zum Teil decken und in mancher Hinsicht sogar gegenläufig sein. Zwar werden beide Seiten daran interessiert sein, dass das Unternehmen floriert – aber was heißt das konkret? Über die Unternehmensstrategie (Expansion, wenn ja in welche Märkte?), Produktentwicklung, Investitionsbudget, Personalpolitik und Gewinnverwendung können die Meinungen schnell auseinandergehen. Faber möchte auch die Chance haben, sich von dem Investor zu  akzeptablen Bedingungen wieder zu trennen, oder zumindest die maßgebliche Beteiligung der Familie dauerhaft sichern; der Investor möchte flexibel im Hinblick auf den Zeitpunkt sein, an dem er diesen durch Verkauf oder Börsengang mit gutem Gewinn realisieren kann.

 

Welche Typen von Investoren kommen infrage?

 

Unterschiedliche Typen potentieller Investoren, die nicht nur einer Übernahme, sondern auch einer Beteiligung interessiert wären, kommen in Betracht, darunter Private Equity Fonds, strategische Investoren und Family Offices. Die Faber & Faber GmbH ist ein attraktives „Target“, denn das Unternehmen hat einen guten Ruf, gute Produkte und ist profitabel, und mit Insterburg und Krauthammer stehen tüchtige Nachwuchskräfte bereit. Faber muss sich allerdings darüber klarwerden, dass sich die Ziele unterschiedlicher potentieller Investoren erheblich voneinander unterscheiden.

 

Private Equity Fonds

 

Private Equity Fonds sind qua ihres Geschäftsmodells gezwungen, nach einem überschaubaren Zeitraum (maximal fünf bis sieben Jahre) ihre Beteiligung wieder zu veräußern. Faber & Faber als solides und erfolgreiches Unternehmen stellt für sie ein sehr  attraktives Ziel dar und sie werden Faber vermutlich einen besonders hohen Preis für ihre Beteiligung bieten. Andererseits werden sie verlangen, dass Faber Ihnen diese nach einigen Jahren zu einem stolzen Preis wieder abkauft oder ihn vertraglich verpflichten einer Veräußerung ihrer Beteiligung und auch Fabers Mehrheitsbeteiligung an Dritte oder einem Börsengang zuzustimmen. Private Equity Fonds bringen Management-, Controlling-  und Finanzierungs-Knowhow mit, dass dem Unternehmen sehr zuträglich sein kann, werden aber möglicherweise auch versuchen, bereits aus dem laufenden Geschäft durch Sonderausschüttungen  (euphemistisch „Recapitalisation“ oder „Recap“ genannt) möglichst hohe Erträge zu ziehen. Ein Private Equity Fonds als Investor wird daher für Faber vor allem dann interessant sein, wenn der Fonds ihm so attraktive finanzielle Bedingungen bietet, dass er einen späteren Verkauf oder Börsengang seines Unternehmens Kauf nimmt.

 

Strategische Investoren

 

Strategische Investoren sind in der Regel vor allem an einer Stärkung ihrer eigenen Marktposition und der Integration des Zielunternehmens interessiert. Letztgenanntes Ziel lässt sich mit einer Minderheitsbeteiligung kaum erreichen. Faber sollte daher die Motive von strategischer Kaufinteressenten eingehend erforschen. Geht es ihnen vielleicht in erster Linie darum, Zugang zum Knowhow von Faber & Faber zu gewinnen, um dieses dann für andere Zwecke zu nutzen? Oder steht ein auch für Faber nachvollziehbares und akzeptables strategisches Ziel dahinter, etwa wenn der Investor auf Fabers Produkte langfristig angewiesen ist oder die Chance nutzen will gemeinsame Produkte zu entwickeln. Ein strategischer Investor wird Marktkenntnis, Knowhow und möglicherweise seine vorhandene  Vertriebsstruktur zum Nutzen der Faber & Faber GmbH einbringen. Allerdings kann Konfliktpotential entstehen, wenn er intensiven Einfluss auf den operativen Geschäftsbetrieb nimmt. Anstelle der gewohnten kurzen Entscheidungswege können dann langwierige und komplexe Abstimmungsverfahren treten, wenn etwa für ein Investitionsvorhaben auf Seiten des Investors die Zustimmung von „ganz  oben“ eingeholt werden muss.

 

Family Offices

 

Family Offices (und Multi-Family Offices) legen das Vermögen sehr wohlhabender Familien (oder mehrerer Familien) in Unternehmen und Unternehmensbeteiligungen an, die sie über eine zentrale Holding-Gesellschaft halten. Typischerweise verfügen Family Offices über einen Stab hochprofessioneller Mitarbeiter, die das Portfolio von Beteiligungen verwalten und kontrollieren. Ähnlich wie Private Equity Fonds bringen sie wertvolles Knowhow auf der Controlling- und Finanzierungsseite mit, haben aber nicht unbedingt die Absicht aktiv in das operative Geschäft einzugreifen. In der Regel haben sie einen im Vergleich zu Private Equity Fonds deutlich längerfristigen oder sogar zeitlich nicht begrenzten Anlagehorizont. Allerdings verfolgen Family Offices durchaus unterschiedliche: für die einen steht die Steigerung des Beteiligungswertes im Vordergrund, andere erwarten regelmäßige Dividenden bzw. sind auf diese angewiesen, um die zahlreichen Nachkommen der Eigentümer-Familie angemessen alimentieren zu können. Family Offices werden jedenfalls auf einem Mitspracherecht bei allen wesentlichen Entscheidungen bestehen, d.h., der Aufstellung des Business Plans, größeren Investitionen und allen Ausschüttungen, und auch darauf, dass sie ggf. auch wieder zu für sie angemessenen Bedingungen aussteigen können.  

 

Nächste Schritte

 

Wenn sich Faber grundsätzlich mit dem Gedanken befreunden kann einen Investor an seinem Unternehmen zu beteiligen, wird er diese Vor- und Nachteile zu bedenken haben, vor allem aber sich und sein Unternehmen gut vorbereiten müssen.

 

Näheres in den nächsten Blogbeiträgen.

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Thu, 22 May 2014 16:08:00 +0200
Familienunternehmensrecht: Die Grenzen des Rechts und der Juristen http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/familienunternehmensrecht-die-grenzen-des-rechts-und-der-juristen.html FAMILIENUNTERNEHMENSRECHT Streitigkeiten im Familienunternehmen - Die Grenzen des Rechts und...

FAMILIENUNTERNEHMENSRECHT

Streitigkeiten im Familienunternehmen - Die Grenzen des Rechts und der Juristen

Die Auseinandersetzung zwischen den Halbgeschwistern der Oetker-Familie hat inzwischen geradezu epische Ausmaße angenommen. Die Gesellschafter eines der größten und seit Jahrzehnten erfolgreichsten deutschen Familienunternehmen haben sich in einen Konflikt darüber verstrickt, wer das Unternehmen in Zukunft führen soll.  Ein Schiedsgericht ist eingesetzt worden, zusammengesetzt aus hochkarätigen Juristen - Professoren und ehemaligen Bundesrichtern. Klingt vernünftig, man streitet sich nicht vor Gericht, sondern vor einem Schiedsgericht. Aber ist dies auch klug?  Ein Schiedsgericht entscheidet wie ein ordentliches (also staatliches) Gericht nach rechtlichen Kriterien.  Ist es aber richtig zu versuchen Streitigkeiten um die Führung des Unternehmens juristisch zu lösen?

Warum überhaupt – und vor allem mit welchem Ziel  - einen Rechtsstreit beginnen?

Der Konflikt in der Oetker–Familie, mit dessen Details natürlich nur die Beteiligten und ihre Berater vertraut sind, steht als Beispiel für Auseinandersetzungen in nicht wenigen Unternehmerfamilien. Wenn man - nicht unbedingt in diesem, sondern einem in einem angenommenen Fall – den Beteiligten folgende Fragen stellt:  Warum brechen Sie einen Streit vom Zaun und warum gerade jetzt? Was ist Ihr Ziel – die Macht, das Geld, Recht zu bekommen oder Zeit zu gewinnen?  Wenn Sie aufgrund rechtlicher Argumente am Ende unterliegen, könnten Sie das akzeptieren? Wie würden Sie im umgekehrten Fall Ihres  Obsiegens die unterliegende Seite behandeln? Sind Sie sich der potentiell negativen Folgen Ihrer Auseinandersetzung für das Unternehmen und die Familie bewusst? Haben Sie sich überlegt, welche Folgen der Ausgang des Rechtsstreits für die nächste Generation Ihrer Familie haben wird? Wenn Sie für einen Augenblick einen Schritt zurücktreten und überlegen: was wollen Sie unbedingt vermeiden, welche langfristigen Folgen Ihres Streits für das Unternehmen und die Familie dürfen aus Ihrer Sicht keinesfalls eintreten? 

Wer diese Fragen für sich ehrlich beantwortet und die möglichen Folgen seines Tuns nüchtern bedenkt, kommt vermutlich zu dem Schluss: es gibt in solchen Konflikten kein rechtliches Richtig oder Falsch, und zwar aus zwei Gründen:  Erstens hat der Konflikt zum erheblichen Teil seine den Ursprung in dem innerfamiliären Beziehungsgeflecht, das über Jahre oder gar Generationen gewachsen ist und sich der rechtlichen Kategorisierung entzieht. Ihm ist mit noch so profunder (und teurer) gesellschaftsrechtlicher Analyse nicht wirklich beizukommen. Zweitens fehlt es an einem Kriterium, das für die meisten anderen Rechtsstreitigkeiten maßgeblich ist: der Fall ist entschieden und die Parteien gehen ihrer Wege. Bei einem Familienunternehmen sind die Beteiligten jedoch weiterhin miteinander verbunden, ob sie wollen oder nicht, als Familienmitglieder und als Gesellschafter (im letzteren Falle nur dann nicht mehr, wenn eine Realteilung vorgenommen wird, was nur in wenigen Fällen ökonomisch sinnvoll sein wird).

Recht haben, Recht bekommen – und dann?

Recht haben und auch noch Recht bekommen hilft daher im Ergebnis meistens keiner Seite wirklich, denn der oder die Unterlegenen werden die juristische Entscheidung selten als gerecht oder zumindest fair und den Streit abschließend akzeptieren; der Familienfriede lässt sich so nicht wiederherstellten; im Gegenteil können hart geführte Auseinandersetzungen zu neuen persönlichen Verletzungen führen und das zukünftige Umgehen miteinander erst recht belasten. In einem Fall (bei dem die Beteiligten nicht namentlich genannt werden sollen) bekriegten sich die Unternehmenserben, Vetter und Kusine, über Jahre hinweg vor Gericht, mehrmals entschied der Bundesgerichtshof. Das vorher blühende Unternehmen, ein Hersteller von Spezialmaschinen und wichtiger Arbeitgeber in der Region, geriet schließlich in die Insolvenz. In solchen Fällen gleicht der Nutzen von Schieds- oder Gerichtsurteilen  dem des Autofahrers, auf dessen Grabstein zu lesen steht „Aber er hatte die Vorfahrt“.

Wie aber sind Auseinandersetzungen im Familienunternehmen zu lösen? Wenn der Konflikt erst einmal entstanden ist und sich die Kontrahenten eingegraben haben, gibt es keinen Königsweg. Ein juristisches Richtig oder Falsch aber ebenso wenig. Sinnvoller als  renommierten Professoren und Bundesrichtern erhebliche Zusatzeinnahmen zu verschaffen, um nach einem langen Verfahren ein Ergebnis zu erzielen, mit dem eine Seite auf jeden Fall hadern wird, ist es vermutlich zu würfeln. Besser man einigt sich unabhängig von juristischen Spitzfindigkeiten auf einen Kompromiss, oder man findet (vielleicht mit Hilfe neutraler Dritter, die bei allen Parteien Vertrauen genießen), einen kreativen dritten Weg.  So kann man etwa die Geschäftsführung unter Ausschluss von Familienmitgliedern vollständig in die Hände Dritter legen (so hat die Porsche-Piech-Familie in den 1970er Jahren entschieden). Denkbar ist es einen solchen Schritt, der einen massiven Eingriff in die berufliche und Lebensplanung  einiger Familienmitglieder darstellen kann, oder ähnliche Lösungen zeitlich zu begrenzen und/oder zu vereinbaren sie nach einer bestimmten Zeit zu überprüfen.

Was tun, wenn ein schwerer Konflikt ausgebrochen ist?

Wie lassen sich die streitenden Personen oder Familienstämme überhaupt dazu motivieren  einvernehmliche Lösungen anzustreben? Bei bereits verhärteten Fronten ist allein der Verweis auf Familiengeschichte und Tradition vermutlich wenig erfolgversprechend. Hilfreicher könnten der Appell an die Verantwortung aller Beteiligten gegenüber dem Unternehmen sein und vor allem der Hinweis der Belastung des eigenen Geldbeutels durch teure juristische Auseinandersetzungen und schließlich die Betonung der Verantwortung gegenüber den eigenen Kindern.

Erfolgversprechender ist es, in „guten Zeiten“ Vorsorge zu treffen, durch eindeutige gesellschaftsrechtliche und testamentarische Regelungen, die sinnvollerweise den betroffenen Familienmitgliedern auch frühzeitig kommuniziert werden bzw. an deren Konzipierung diese mitwirken können. Damit lässt sich auch vermeiden, dass die Nachfolgegeneration von testamentarischen Verfügungen und deren Folgen überrascht werden und in einen Konflikt geraten, den nicht sie verursacht haben sondern der verstorbene Erblasser. Hilfreich (und bei seit Generationen erfolgreichen Unternehmerfamilien wie etwa Haereus bewährt) ist in jedem Fall die möglichst starke rechtliche Verankerung des Grundsatzes, dass das Unternehmensinteresse den Wünschen und Forderungen einzelner Familienmitglieder vorgeht. Flankiert werden können diese rechtlichen Rahmenbedingungen durch eine Familienverfassung, die ihrerseits zwar keine rechtlich durchsetzbare Rechte und Pflichten begründet, aber einen durchaus wirkmächtigen moralischen Appell enthält, kontinuierliche Partizipation ermöglicht und Orientierung auch in allfälligen Streit- und Krisensituationen bietet. Wenn sich bereits Verwerfungslinien zwischen Familienmitgliedern oder Familienstämmen abzeichnen (aber nicht nur dann), kann es sinnvoll sein einen starken, auch mit externen Mitgliedern besetzten Beirat einzurichten oder die Kompetenzen eines bereits bestehenden Beirats zu erweitern, damit dieser als neutrale Instanz ausgleichend wirken kann (Zum Thema Beirat ein späterer Blog). Juristisch bewehrte Konfliktlösungsmechanismen allein tragen also im Ergebnis nicht weit. Es mag wohl gewisse Vorteile mit sich bringen, Streitigkeiten einem Schiedsgericht zu übertragen, das in aller Stille tagt und entscheidet, anstatt sich auf ein Verfahren in aller Öffentlichkeit vor einem ordentlichen Gericht einzulassen. Mediation als vorgeschaltetes Verfahren zu vereinbaren kann ebenfalls sinnvoll sein. Sinnvolle inhaltliche Regeln und Vorgaben für Konfliktfälle lassen sich damit aber nicht ersetzen.

Nicht der schlechteste Rat lautet, Richtern, Schiedsrichtern und Anwälten bei Streitigkeiten in der Unternehmerfamilie von vorneherein eine nur bescheidene Rolle zuzuweisen.                 

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Wed, 16 Apr 2014 12:03:00 +0200
Familienunternehmensrecht: Leitung von Familienunternehmen oder das umgekehrte Anna Karenina-Prinzip http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/familienunternehmensrecht-leitung-von-familienunternehmen-oder-das-umgekehrte-anna-karenina-prinzip.html FAMILIENUNTERNEHMSENSRECHT Leitung von Familienunternehmen oder das umgekehrte Anna... FAMILIENUNTERNEHMSENSRECHT

 Leitung von Familienunternehmen oder das umgekehrte Anna Karenina-Prinzip

 

„Alle glücklichen Familien gleichen einander, jede unglückliche Familie ist auf ihre eigene Weise unglücklich“ lautet der erste Satz von Tolstois Anna Karenina. Daraus hat man das „Anna Karenina-Prinzip“ abgeleitet, wonach für Glück stets die gleichen mehreren Faktoren zusammentreffen müssen, während es für Unglück ausreicht, wenn nur einer dieser Faktoren nicht vorhanden ist. Ist aber bezogen auf Familienunternehmen die umgekehrte These nicht mindestens ebenso plausibel: es gibt unterschiedliche Wege zum Erfolg, aber Misserfolg hat häufig die gleichen oder ähnliche Ursachen? Wie ermittle ich diese, insbesondere wenn es dem Unternehmen nach außen hin (noch) ganz gut geht?  

Eindeutig und für die Betroffenen besonders misslich sind die Fälle, in denen es bereits offenen Streit gibt, etwa über die Unternehmensnachfolge. Der Unwille des Unternehmensgründers über seine Nachfolge auch nur nachzudenken ist weit verbreitet. Die Gattin eines älteren Unternehmers, die sich bei einem externen Berater darüber beklagte, ihr Mann verhalte sich “unmöglich“, wittere hinter jeder Ecke und bei allen Vorschlägen der erwachsenen Kinder zu einer (objektiv dringend notwendigen) Umstrukturierung des Unternehmens Verrat, war zunächst verblüfft, anschließend aber geradezu erleichtert, von diesem zu hören, ihr Mann sei noch einer der „leichteren Fälle“ und es gebe für solche und auch schwerere (wenn auch nicht alle) Fälle von Zwistigkeiten Lösungsansätze, die sich bewährt haben.

Potentiell gefährliche Defizite bestehen vor allem dann, wenn die Unternehmensstruktur und -leitung mit der Entwicklung des Unternehmens nicht Schritt gehalten haben. Typische Fälle sind:

 

1)               Konflikte zwischen Unternehmen und Familie, Familienverfassung, Familienstiftung

Sind das Unternehmen und Familienangelegenheiten nicht klar voneinander getrennt, kommt es früher oder später zu Problemen. Ursache ist häufig eine unklare Kompetenzzuweisung (der „Junior“ beansprucht Entscheidungsmacht qua seiner Stellung, obwohl er weder Geschäftsführer noch Prokurist ist). Genauer betrachtet sind stets drei Kreise betroffen: der erste betrifft das Verhältnis der Gesellschafter zueinander, der zweite die Unternehmensleitung, bei der es darum geht  das operative Geschäft möglichst kompetent und reibungslos zu führen, der dritte die Familie, wo persönlich Beziehungen und Loyalität sowie familien- und erbrechtliche Themen im Vordergrund stehen (dazu Kirsten Baus, die Familienstrategie, 3. Auflage 2010). Sinnvoll ist es diese als eigenständige Kreise zu begreifen und sie jeweils klar auszugestalten, das heißt, erstens einen zeitgemäßen Gesellschaftsvertrag zu schließen (der durch Bestellung eines Beirats die Nutzung externer Expertise vorsehen kann), zweitens die Geschäftsführung durch eine Geschäftsordnung für die Geschäftsführung mit eindeutiger Aufgabenzuweisung klar zu regeln und drittens sich über die familiären Belange und Ziele einig zu werden, etwa durch Verabschiedung einer Familienverfassung. Weitergehender ist der Schritt das Unternehmen in eine Familienstiftung einzubringen zu gründen, die einerseits konfliktneutralisierend wirken, andererseits auch Perspektiven für das Unternehmen und Familienmitglieder eröffnen kann, die über Gewinnerzielung hinausgehen (durch eine Doppelstiftung lassen sich finanzielle Absicherung zukünftiger Generationen und soziale Zwecke verbinden, Näheres in einem späteren Blog).

 

2)               Geschäftsführungsregeln: Over-engineering und Under-engineering

In der Praxis häufig anzutreffen sind unklare Regeln betreffend die Rechte und Pflichten von Familiengeschäftsführern, insbesondere wenn sie unterschiedliche Stämme vertreten. Hat der Firmengründer noch alle Entscheidungen in alleiniger Machtvollkommenheit getroffen, müssen sich die Vertreter der nächsten Generation zusammenraufen. Anzutreffen ist dabei einerseits der Mangel an Kompetenzzuweisungen (Under-engineering), dann fühlt sich jeder Geschäftsführer im Zweifel für alles zuständig und/oder macht, was er will, mit der Folge, dass sich die stärkste Persönlichkeit durchsetzt und latenten Frust bei dem oder den anderen auslöst. Andererseits führt gegenseitiges Misstrauen nicht selten zu einer Geschäftsordnung, die bis ins kleinste Detail regelt wer was entscheiden kann und  sehr häufige Sitzungen vorsieht (Over-engineering), was das Unternehmen lähmen kann - in einem Extremfall bestimmte die Geschäftsordnung, dass nahezu täglich Besprechungen verschiedener Abteilungen anzuberaumen waren, die in der Summe einen Großteil der Arbeitszeit der Geschäftsführer in Anspruch nahmen.    

 

3)               Fehlende oder unzureichende Streitbeilegungsmechanismen

Der aktuelle Streit zwischen den Oetker Halbgeschwistern liefert ein Beispiel der Brisanz von intra-familiären Streitigkeiten in familiengeführten Unternehmen. In einem weniger prominenten Fall eines an sich gut aufgestellten Unternehmens, das medizinisch-technische Geräte herstellte, bekriegten sich die einzigen Erben des Firmengründers, Vetter und Kusine, über Jahre hinweg mit allen Mitteln. Mehrere Klagen gingen bis zum BGH, Anwälte und Professoren, die für teures Geld Gutachten fabrizierten, wurden reich, das Unternehmen, das an seinem Standort, einer Stadt mittlerer Größe, erhebliche Bedeutung hatte, ging pleite. Streit lässt sich für die Zukunft zwar nie ganz ausschließen. Streitträchtige, weil unklare oder auch unfaire Vereinbarungen in der Satzung oder in der Gesellschaftervereinbarung können aber in „guten Zeiten“ geändert werden. Das gilt auch für potentiell ausscheidungswillige Familiengesellschafter. „Reisende soll man nicht aufhalten“ heißt es. Wer unbedingt als Gesellschafter ausscheiden will, sollte das auch können, selbstverständlich in einer Weise, die das Unternehmen und die andern Gesellschafter nicht unverhältnismäßig belastet. Für den Fall, das es einmal kracht, helfen sinnvolle Streitbeilegungsmechanismen. Tiefsitzende Familienkonflikte lassen sich ohnehin nicht rechtlich, sondern nur pragmatisch und mit Blick darauf lösen, dass ihr rechtliches Ausfechten bis zum Schluss die Anwälte reich und die Beteiligten ärmer und nicht glücklich macht. 

 

4)     Veraltete Satzung

Satzungen oder Gesellschafterverträge von Familienunternehmen werden häufig wie Eheverträge behandelt: man schließt sie ab, schließt sie weg und solange alles gut geht, holt man sie auch nicht mehr hervor, auch weil ihre Lektüre außer für Juristen wenig spannend ist. Das ist bei Unternehmen, die nicht nur für die Zeitspanne einer Ehe angelegt sind, nicht ratsam, denn früher oder später wird es Konfliktthemen geben, die einen Blick in die Satzung erfordern. Eine nicht mehr zeitgemäße Satzung eines Familienunternehmens ist leicht an „Markern“ zu erkennen; diese stellen selbst nicht das Problem dar, doch sie weisen auf Probleme oder Handlungsbedarf hin: (1) Die Satzung ist noch maschinenschriftlich abgefasst, (2) sie umfasst deutlich weniger als zehn Seiten, (3) die Kapital- oder Hafteinlage ist noch in DM ausgedrückt, (4) Regelungen zu Stimmrechten und Minderheitsrechten bzw. zu Pattsituationen sind unzureichend oder fehlen ganz, (5) die Regelungen zur Übertragung von Gesellschaftsanteilen und zum Ausscheiden von Gesellschaftern sind rudimentär oder gar widersprüchlich, und (6) sinnvolle Streitbeilegungsmechanismen fehlen. Solche Satzungen waren ursprünglich nicht unbedingt „schlecht“, doch auf die seinerzeitigen Verhältnisse zugeschnitten waren sie der damaligen juristischen Praxis entsprechend meist dürftig in ihren Aussagen zu potentiell streitigen Themen. Der Rat kann hier nur sein, den Gesellschaftsvertrag „aufzuräumen“, und zwar möglichst zu einem Zeitpunkt, an dem keine kontroversen Entscheidungen anstehen.

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Tue, 01 Apr 2014 14:27:00 +0200
Familenunternehmensrecht: Familienunternehmen sind anders http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/familenunternehmensrecht-familienunternehmen-sind-anders.html FAMILIENUNTERNEHMENSRECHT Familienunternehmen sind anders Familienunternehmen... FAMILIENUNTERNEHMENSRECHT

Familienunternehmen sind anders   

Familienunternehmen haben andere Strukturen und Prioritäten als börsennotierte Aktiengesellschaften mit ihrer anonymen Eigentümerstruktur oder Unternehmen im Besitz von Finanzinvestoren. Das Recht hingegen ist auf die Eigenheiten von Familienunternehmen kaum ausgerichtet. Hier setzen wir an und wollen in einer Reihe von Blogs pragmatische Regeln, rechtliche Spielräume und „Best Practices“ für Familienunternehmen beleuchten, aber auch aufzeigen, wo juristische Verfahren an ihre Grenzen stoßen. Oberstes Ziel ist Praxisrelevanz. Mit „Unternehmensrecht“ meinen wir die für Organisation, Leitung und Übertragung von Unternehmen geltenden wesentlichen Rechtsregeln.  

 

Was zeichnet Familienunternehmen aus? Generell ist dies die Orientierung an langfristigem, generationenübergreifenden Wirtschaften, damit einhergehend häufig eine hohe, über längere Zeit gewachsene Produktspezialisierung, eine starke lokale Verankerung, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter und eben der bestimmende Einfluss einer Familie als Gesellschafter und in der Geschäftsleitung. Der einzigartige Erfolg insbesondere deutscher Familienunternehmen, darunter viele „Hidden Champions“ (Hermann Simon) ist vor allem auf diese Charakteristika zurückzuführen (die ihrerseits auch geschichtlich bedingt sind, dazu brillant: Michael Hüther, Die unentbehrliche Nation, FAZ vom 24. März 2014, S. 6).  Familienunternehmen haben ihre Stärken in der Qualität der Produkte, dem hohen Aufwand für Produktentwicklung sowie einem starken Vertrieb. Die Finanzierungsstruktur ist dagegen nicht immer optimal, kein Wunder: Familienunternehmer begreifen sich mehr als Techniker und/oder Kaufleute als Finanzjongleure. Dauerhaft ist ein Familienunternehmen aber nur so stark wie der Zusammenhalt der Familie, die dahintersteht und ihre Fähigkeit, dem Unternehmen eine tragfähige Leitungsstruktur zu geben.

 

Dabei treffen rechtliche, familiäre und persönliche Gesichtspunkte zusammen. Viele der für Unternehmen allgemein geltenden Rechtsvorschriften sind aber nicht auf Familienunternehmen zugeschnitten. So gestattet das Aktienrecht einen unmittelbaren Einfluss der Eigentümer auf die Geschäftsführung gerade nicht und der Corporate Governance Codex wendet sich auch eher an börsennotierte Gesellschaften. Bei Familienunternehmen sind interne Organisation, Verantwortung und Zuständigkeiten persönlich geprägt, und die Loyalität des Unternehmers erstreckt sich nicht nur auf das Unternehmen und dessen Mitarbeiter, sondern auch auf die Familie. Damit sind aber auch Konflikte angelegt. Soll sich die Unternehmensführung nach der Familie richten und wenn ja wie; oder soll sich die Familie nach der Unternehmensorganisation richten? Konflikte werden häufig verdrängt und es mangelt an einer sinnvollen Abstimmung zwischen Unternehmens- und Familienbelangen, sei es weil der rechtliche Rahmen nicht oder nicht mehr passt, sei es weil vorhandene Gestaltungsspielräume nicht optimal genutzt werden. Einige Themen:

 

1.     „Hier geht es lang“ oder zeitgemäße Unternehmensführung

Unternehmensführung bei Familienunternehmen lässt sich häufig in einem Satz zusammenfassen: der Chef bestimmt, wo es lang geht. „Ich bin die Hauptversammlung“ ließ sich unlängst ein erfolgreicher Unternehmer vernehmen. Das andere Extrem: mehrere Familienstämme belauern sich gegenseitig und jeder fühlt sich für alles zuständig. Oder: alle wesentlichen Entscheidungen bedürfen der Zustimmung der Gesellschafter; dort enden sie aber wegen Stimmengleichheit stets in einer Pattsituation und werden daher nicht getroffen. Oder: die Vertreter der Familienstämme kommen leidlich gut miteinander aus, Entscheidungen werden „gentlemen-like“ im informellen Konsens getroffen, doch die nächste Generation steht vor der Tür und hat vielleicht Ziele, bei denen das Unternehmen nur als zuverlässige Geldquelle eine Rolle spielt. Was kann und sollte man in solchen Fällen tun, idealerweise bereits in „guten Zeiten“, wenn das Unternehmen prosperiert und intrafamiliäre  Konflikte noch nicht zutage getreten sind?  Man könnte dem Grundsatz folgen „If it ain‘t broken, don’t fix it“ oder seinem Verwandten: „Never change a winning team“ und damit die Dinge belassen wie sie sind. Die meisten Familienunternehmer würden diese Haltung aber  ihrer Geschäftspolitik nicht zugrunde legen, denn sie wissen, dass Stillstand Rückschritt bedeutet. Unzulängliche Regelungen zeigen sich in Krisen, treten aber längerfristig auch dann zutage, wenn Zuständigkeiten nicht klar verteilt sind oder die Unternehmensnachfolge nicht geregelt ist. Wir zeigen auf, wie man latenten oder akuten Handlungsbedarf erkennt und Abhilfe schaffen kann. 

 

2.      Der Regelungsflut entkommen  - Corporate Governance und Compliance

Corporate Governance und Compliance bedeuten im Ergebnis nichts anderes als gute Unternehmensführung. Für börsennotierte Aktiengesellschaften gibt es dazu bekanntlich eine Vielzahl von Regeln im Aktienrecht und im Corporate Governance  Kodex, die – zunehmend nach Vorgaben der EU - nahezu jedes Jahr verschärft werden. Zweifel dürfen geäußert werden, ob diese Regeln alle wirklich sinnvoll sind und ob manche von ihnen nicht  – in Anlehnung an die anglo-amerikanische Rechtskultur - lediglich zeitaufwendige formale Verfahren einführen, denen man mechanisch folgt und damit auf der sicheren Seite (die Amerikaner sagen dazu „safe harbor“) angelangt. Beispielhaft seine hier die Transparenzregeln in Abschnitt 6 des  Corporate Governance Codex genannt.  Ein Fest für Juristen, „Compliance-Berater“ und sonstige „Fachleute“ ist dieses Regelwerk allemal.  Die gute Nachricht: es gilt nicht vollumfänglich auch für Familienunternehmen. Wir erläutern, welche Regeln für Familienunternehmen im Sinne von „Best Practices“ empfehlenswert sind.

 

3.     Wenn es schwierig und emotional wird: Unternehmensnachfolge und Transaktionen

Besonderen Belastungen sehen sich Familienunternehmen ausgesetzt, wenn es um Unternehmenstransaktionen oder um die Unternehmensnachfolge (oder beide zusammen) geht. Diese Themen sind emotional aufgeladen und treffen die Beteiligten häufig unvorbereitet. Nachfolgethemen werden gern auf die lange Bank geschoben, und wenn sie angegangen werden, dann  nicht unbedingt nach klaren Kriterien und in einem Prozess, der alle Betroffenen sinnvoll einbindet. Bei dem geplanten Verkauf des Unternehmens oder wesentlicher Unternehmensteile (u.U. im Zusammenhang mit der Nachfolge) mag das Lebenswerk des Gründers berührt sein; die tatsächliche Verkaufsentscheidung fällt dann häufig nicht zu Beginn, sondern erst im Laufe des Prozesses (kürzlich wurde in der Presse von dem Fall Valensina berichtet, in dem der beauftragte Investmentbank zunächst das ganze Unternehmen zum Verkauf anbot, den Eigentümern dann aber klarwurde, dass sie „eigentlich“ nur einen Teilverkauf beabsichtigten).  Wie bereitet man sich, die Familie und die Mitarbeiter auf eine Unternehmenstransaktion vor? Bestehen vielleicht Alternativen zu einem Gesamt-Verkauf? Wie soll man den Verkaufsprozess angehen? Welche Rolle spielen Investmentbanken und Beratungshäuser? Der Unternehmer und  seine vertrauten Berater, typischerweise der Steuerberater und der Hausanwalt, neigen in dieser Situation nicht selten dazu, die Komplexität und Brisanz des Problems zu unterschätzen und meinen sie kämen mit „Bordmitteln“ damit schon selbst zurecht, was sich nicht selten zu spät als tragischer Irrtum erweist. Gleichzeitig ist die Suche nach geeigneten externen Beratern an Hand von Ranglisten o.ä. auch nicht unbedingt dazu angetan das richtige Beraterteam zu finden.   

Wir befassen damit, wie solche weittragenden Entscheidungen auf der Ebene der Familie, der Gesellschafter und des Unternehmens sinnvoll vorbereitet werden können. Dazu bedarf es zunächst einer Festlegung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele, sodann der Vorbereitung und schließlich der Umsetzung des Projektes. Wir geben Hinweise, wie sich vorhandene interne und externe personellen Ressourcen am besten einsetzen lassen und wo sie der Ergänzung durch zusätzliche externe Berater bedürfen.]]>
Tue, 01 Apr 2014 14:13:00 +0200
Wobei der Berater nicht hilft: Unternehmensinterne Transaktionsvorbereitung http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/wobei-der-berater-nicht-hilft-unternehmensinterne-transaktionsvorbereitung.html Unternehmenstransaktionen bringen besondere Herausforderungen mit sich. Um sie erfolgreich... Unternehmenstransaktionen bringen besondere Herausforderungen mit sich. Um sie erfolgreich durchzuführen bedarf es guter Berater. Dieser Blog beschäftigt sich unter anderem mit dem Thema Auswahl und Führung von Anwaltskanzleien. Ebenso wichtig ist aber die interne Transaktionsvorbereitung, denn das Unternehmen muss für die Transaktion fitgemacht und die Abstimmung mit den externen Beratern sorgfältig geplant werden. Das ist leichter gesagt als getan. Während Großkonzerne über eine eigene M&A-Abteilung (in der Regel angegliedert an den Bereich Konzernentwicklung) sowie eine Rechtsabteilung mit M&A-erfahrenen Anwälten verfügen, stellen Transaktionen selbst für große Mittelstandsunternehmen häufig singuläre Ereignisse dar, auf die sie nicht vorbereitet sind. Typische Praxiskonstellationen sind:

 

1)  Der unentschlossene Unternehmer

 

Der Unternehmensgründer hat sich entschlossen mangels geeigneter Nachfolger aus der eigenen Familie sein Unternehmen zu verkaufen. Emotional hat er die Trennung von seinem Lebenswerk aber noch nicht vollzogen und sucht während des Verkaufsprozesses bewusst oder unbewusst nach Möglichkeiten, die Entscheidung zumindest zu vertagen, zum Beispiel in dem er kurz vor Vertragsschluss bereits ausverhandelte wesentliche Punkte wie etwa die Höhe des Kaufpreises wieder „aufmacht“  oder Änderungen der Transaktionsstruktur verlangt.  Bieter verlieren dann schnell das Vertrauen in eine seriöse Verhandlungsführung der Verkäuferseite.

 

2)  Zu viele Köche

 

Das Unternehmen gehört mehreren Familienmitgliedern oder Familienstämmen. Der Verkaufsprozess ist angestoßen, eine Investmentbank engagiert, aber die Aufgabenverteilung im Transaktionsprozess ist nicht eindeutig geregelt. Wer ist Verhandlungsführer; wer kann Entscheidungen treffen; wie sind das formelle Verfahren und der Zeitplan der Zustimmung aller Anteilseigner? Besonders problematisch ist dies Konstellation, wenn einige Familienmitglieder auf eigene Faust verhandeln, Informationen weitergeben oder mit einzelnen Bietern Kontakt pflegen. Geschickte Bieter werden versuchen ihre unterschiedlichen Verhandlungspartner gegeneinander auszuspielen, zum Beispiel indem sie einzelne von ihnen bevorzugt mit Informationen versorgen oder ihnen Sondervorteile versprechen.

 

3)     Aufräumbedarf

 

Die Unternehmensstruktur ist nicht optimal für die Transaktion. Ist es vielleicht sinnvoll, erst noch die gesellschaftsrechtliche Struktur aufzuräumen (wenn etwa aus historischen Gründen  noch verschachtelte Beteiligungsverhältnisse bestehen oder nicht-aktive Tochtergesellschaften mit für den Käufer unklaren Risiken bestehen) oder nicht betriebsnotwendiges Vermögen (insbesondere Grundstücke) zu veräußern? Erfolgt dies nicht, wird ein geschickter Käufer versuchen, mit Verweis auf die ungünstige Struktur erhebliche Abschläge auf den Kaufpreis durchzusetzen.

 

4)     Black Box

 

Das Unternehmen ist organisatorisch nicht hinreichend auf die Transaktion vorbereitet. Es fehlt an einem gut strukturierten Informations- und Vertragsmanagement. Wesentliche Unternehmenskenn- und Planzahlen liegen nicht vor und es gibt keine Darstellung des Geschäftsmodells und der Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu seinen wesentlichen Wettbewerbern. Der verkaufswillige Eigentümer hat häufig auch keinen Überblick über verdeckte Risiken, wie etwa Umweltaltlasten oder Lizenzstreitigkeiten, oder schätzt deren Bedeutung für den Kaufinteressenten falsch ein. Kommen solche Themen und andere Risikofaktoren erst spät im Transaktionsprozess ans Tageslicht, so kommt es zu Verzögerungen, weil die entsprechenden Informationen erst mühsam beigebracht und eine Wettbewerbsanalyse erstellt werden müssen und die Verhandlungsposition verschlechtert sich gegenüber dem Käufer erheblich.

 

5)     Der einsame Wolf

 

Der Verkäufer möchte aus nachvollziehbaren Gründen möglichst wenig Mitarbeiter und schon gar nicht Familienmitglieder in den Verkaufsprozess einbinden, bevor dieser nicht abgeschlossen ist. Er ist aber alleine oder lediglich mit Hilfe seiner vertrauten Sekretärin nicht in der Lage ohne größeres Aufsehen alle relevanten Informationen zusammenzustellen. Wenn er aber (zunächst) unvollständige Informationen liefert oder den Eindruck erweckt, selbst nicht über einen umfassenden Überblick der rechtlichen Verhältnisse seines Unternehmens zu verfügen, kann Verkaufsprozess im fortgeschrittenen Zeitpunkt ins Stocken geraten und der Verkäufer läuft zudem Gefahr seine Verhandlungsposition ganz erheblich zu schwächen.

 

6)     Die Galliertruppe

Der gegenteilige Fall ist nicht besser: viele Mitarbeiter im Unternehmen haben von der bevorstehenden Transaktion gehört, sind begeistert und alle laufen wie die Gallier aus dem kleinen gallische Dorf von Asterix und Obelix den römischen Legionären entgegen, gleichzeitig und unkoordiniert los (den Galliern gereicht dies wegen ihres Zaubertranks allerdings nicht zum Nachteil). Ein Transaktionsteam mit klarer Kompetenzverteilung existiert nicht und von einem koordinierten Verfahren ist keine Rede. Dieses Phänomen trifft man gelegentlich auch in Großkonzernen an. Dann besteht die Gefahr, dass unkontrolliert Geschäftsgeheimnisse oder andere vertrauliche Daten an verschiedene Kaufinteressenten und Konkurrenten gelangen und das laufende Geschäft vernachlässigt wird.

 

7)     Der Berater im unbekannten Fahrwasser

 

Der Eigentümer zieht mit seinem vertrauten Berater los, der keine Transaktionserfahrung mitbringt, nicht weiß wie Investoren ticken, mit der Marktpraxis umfangreicher Verträge (die noch dazu auf Englisch abgefasst sein mögen) nicht vertraut ist und spezifischen Anforderungen gerade ausländischer Kaufinteressenten nicht einzuschätzen vermag. Infolge von Unkenntnis und Unsicherheit werden dann wesentliche Punkte konzediert und bei unwichtigen, aber leichter verständlichen Themen, unnötigerweise gemauert. Professionellen Berater auf der Gegenseite fällt es in dem Fall leicht das Verkäuferteam auszumanövrieren. Klassische Fehlleistungen unterlaufen auch dem Berater, der, insbesondere gegenüber Käufern aus den USA, angeblich harmlose Altlasten auf Grundstücken („daran hat sich noch nie eine Behörde oder ein Nachbar gestört“) oder Geschäftsbeziehungen mit Kunden oder Lieferanten aus Ländern wie dem Iran nicht offenlegt (amerikanische Unternehmen dürfen weder direkt noch indirekt Geschäftsbeziehungen zu Firmen aus bestimmten Ländern unterhalten).

 

8)     Später Ruf zu den Fahnen

 

Investmentberater und Anwälte werden zu spät, dann aber hastig und ohne sinnvolles Auswahl- und Mandatierungsverfahren beauftragt. In dem Fall bleibt es mehr oder weniger dem Zufall überlassen, ob man an die geeigneten Berater gerät. Das kann auch teuer werden, denn ohne klare Vorgaben des Verkäufers legen Anwälte den Umfang ihrer Beratungsleistung und damit die Höhe ihres Honorars weitgehend autonom fest. Werden dann auch noch aus Zeitmangel oder wegen anderen Prioritäten die Schnittstellen zu den Beratern und Arbeitsteilung zwischen dem Verkäufer und seine Beratern sowie unter den Beratern nicht hinreichend definiert, so hat die Gegenpartei gute Chancen einen Keil zwischen wird Verkäufer und Berater zu treiben. Mit hoher Wahrscheinlichkeit entstehen zudem Verzögerungen, Mehrarbeit und höhere Kosten.

 

Was tun? Kein Weg führt an der Erkenntnis vorbei, dass man um Profis auf der Gegenseite Paroli bieten zu können selbst gut aufgestellt sein muss. Daher sollte sich der Unternehmer sich vor einer größeren Transaktion (Verkauf, Kauf, Joint Venture, Finanzierung o.a.) Rechenschaft darüber ablegen, ob er selbst und das Unternehmen und dessen  Führungsmannschaft für diesen Schritt organisatorisch und nach ihrer Erfahrung ausreichend vorbereitet sind. Klassische Transaktionsberater (Investmentbanken, Anwälte) sind von ihrem Selbstverständnis, Geschäftsmodell und Erfahrungsschatz her nicht unbedingt auf diese Aufgabe eingestellt; regelmäßig fehlt es ihnen auch an Umsetzungskompetenz. Sprechen Sie mit uns über Möglichkeiten, wie wir Sie bei der angemessenen Vorbereitung Ihrer Transaktion unterstützen können.

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Tue, 23 Apr 2013 17:46:00 +0200
Bemerkenswertes aus der New York Times vom 25. März 2013 http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/bemerkenswertes-aus-der-new-york-times-vom-25-maerz-2013.html Der nachfolgende Link führt zu einem bemerkenswerten Artikel aus der New York Times vom 25. Mätz... Thu, 28 Mar 2013 11:04:00 +0100 Qualitative Anwaltsrankings http://www.hermesgiebeler.com/blog/artikel/article/-a7d999dabf.html Anwaltsklatsch oder praktische Orientierung für Mandanten? Qualitative Anwaltsrankings: Anwaltsklatsch oder praktische Orientierung für Mandanten? Was für eine Faszination muss von Rankings, „Anwaltsligen“ und Qualitätslisten für Anwälte ausgehen?  Anwaltsrankings erfreuen sich (wie auch Rankings in anderen Branchen, z.B. Universitäten oder Ärzte) nicht ohne Grund einiger Popularität in Wirtschaftspublikationen. Offenbar besteht  - zumindest nach Einschätzung der jeweiligen Redaktionen - ein starkes Interesse der Leserschaft.  Dies sollte man auch nicht vorschnell als reines Klatschinteresse abtun. Vielmehr scheint ein  Bedürfnis nach Orientierung in dem undurchsichtigen Anwaltsmarkt zu herrschen. Warum ist das so? Rankings suggerieren, beabsichtigt oder unbeabsichtigt, dass die Auswahl eines Anwalts in wirtschaftsrechtlichen Themen ähnlich oder weniger komplex sei, als die Auswahl eines Fernsehers oder Halbfettmargarine mit Hilfe eines Heftes der Stiftung Warentest:  Dort gibt es immerhin in der Regel  fünf oder mehr unterschiedlich gewichtete transparente Beurteilungskriterien, was bei Anwaltsrankings häufig fehlt. Kürzlich erschien in der Wirtschaftswoche eine Sonderbeilage „Deutschlands Top-Kanzleien“. In immerhin vier  Kategorien („nachweisbare Erfolge“; „langjährige Erfahrung“; „Stärke des Teams“ und Spezialisierung“ je zu einem Viertel) wurden jeweils 20 bis 30 Kanzleien mit „besonders empfohlenen Anwälten“ aufgelistet. Die Listen beruhten,  anders als ähnliche Listen vom vergangenen Herbst, nicht auf empirischen  Daten,  sondern auf dem Urteil einer Jury. Nun kann man darüber diskutieren, ob und inwieweit Jurys überhaupt dazu taugen, Top-Kanzleien oder  Top Anwälte zu küren. Gleiches gilt für die Geeignetheit und Aussagekraft der vier genannten Kriterien.  Letztlich handelt es sich aber eben nicht um eine objektive Qualitätsmessung, sondern um eine (durchaus seriöse) subjektive Einschätzung. Rankings wie das der Wirtschaftswoche bieten dem potentiellen Mandanten eine von diesem offenbar geschätzte erste Orientierung mittels eines zumindest ansatzweise nachvollziehbaren Verfahrens.  Nimmt man dieses Bedürfnis nach Orientierung ernst, so verbleiben gleichwohl Einwände gegen Ansatz, Grundlagen und Methodik und nicht zuletzt auch die Ergebnisse der Rankings.  Doch, mit gebotener Distanz gelesen und bewertet, geben Rankings auch sinnvolle Hinweise: 

-        Rankings messen nicht aussagekräftig  Leistungen, sondern geben halbwegs zuverlässig (aber nicht immer vollständig) Kompetenzfelder an. Daher ist  der Wirtschaftswoche zu Gute zu halten, dass sie gerade kein Ranking aufgestellt hat.

-        Verwendete Kriterien sind meist nicht auf Mandanten und deren konkrete Bedürfnisse  ausgerichtet. Vielmehr scheinen sie in aller Regel an den eigenen Maßstäben der Anwälte ausgerichtet zu sein.

-        Rankings enthalten nicht selten sachliche Fehler Wichtige und relevante Kriterien bleiben außen vor:  Die spezifischen Bedürfnisse des Mandanten, die im Einzelfall nur von dem richtigen Mix an Kompetenz, Engagement und Persönlichkeit des Anwalts befriedigt werden können, lassen sich über Rankings kaum  ermitteln.

Letztlich ist entscheidend, dass der Mandant sich darüber klar wird und definiert, was er braucht und in einem sinnvoll strukturierten Prozess das Profil einer geeigneten Kanzlei und des für ihn geeigneten Anwalts ermittelt.  Die Nutzung von Rankings kann nur am Anfang der Suche nach der richtigen Kanzlei bzw. dem richtigen Anwalt eine allererste Orientierung geben.]]>
Mon, 25 Feb 2013 12:12:00 +0100